Вопрос загрузки городских отелей ныне актуален практически по всей стране. Однако выход есть. Это доказывает опыт саратовского отеля «ZBESThotels Айсберг» 3*.

Стабильная загрузка порядка 90% и рост финансовых показателей (по информации Booking.com, +8% к аналогичному периоду прошлого года). Как удалось достичь таких результатов объекту, который даже по меркам Саратова не может похвастать идеальной локацией и находится не на престижной набережной, а в шести километрах от центра города? Такой вопрос мы задали генеральному менеджеру отеля Зармику Бабаяну.

— С началом пандемии, в тот момент, когда у многих коллег по индустрии гостеприимства из-за резкого падения турпотока попросту опустились руки, мы не паниковали, а наоборот начали действовать, — рассказывает наш собеседник. — Разработали комплекс мер — технических и психологических.

При этом ни на один день не закрыли отель. Более того, решили: нужно с максимально эффективно использовать затишье и заняться реновацией трех из 15 номеров. Прежде на это не хватало времени. Кто-то скажет, что расходовать деньги в то время, когда их стоило бы поберечь, не слишком разумно. Мы рискнули, и как показало дальнейшее развитие событий, не прогадали. Естественно, после окончания работ, новые, красивые номера захотелось сфотографировать и показать потенциальным гостям. Организовали фотосессию по итогам которой, получив материал, полностью заменили информацию на всех интернет-ресурсах, где присутствовали.

Конечно, постоянно работаем с социальными сетями. В частности, я лично занимаюсь продвижением в Instagram. Когда гостей в конце марта и в апреле было немного, мы регулярно напоминали о себе: размещали яркие посты, шутили, общались с пользователями. А однажды даже всерьез предложили им: «Если вы устали сидеть дома в четырех стенах и хотите поработать в тишине и комфорте, мы готовы предоставить один из наших номеров под временный офис!». Сообщение зацепило. Предприниматели приезжали обсудить условия. Параллельно проанализировали и перенастроили рекламную кампанию на Google и Yandex. На начальном этапе пришлось даже потратить на это определенные деньги, но подобные вложения в последствии окупились. Ведь мы получили то, к чему стремились: отель заметили потенциальные гости. А, заметив его, приехали, чтобы увидеть и сравнить, насколько изображение на фотографии соответствует реальности. Как потом многие признавались, она даже превзошла ожидания.

Помимо положительного эмоционального эффекта в результате реновации мы получили чистую прибыль. Стоимость обновленных номеров (как, кстати, и категория) стала выше, но все равно она по-прежнему меньше, чем у конкурентов. Впрочем, мы смогли обойти и гостиницы, которые официально выше нас по своему статусу. Ведь с точки зрения комфорта, уюта и дизайна наши номера не уступают тем, что предлагают отели, классифицированные на четыре звезды. Однако проживание у нас обходится гостю дешевле.  

Если говорить об эмоциональной составляющей, то и здесь сделали достаточно. Прежде всего, когда в других отелях сокращали персонал (и наши сотрудники это видели), мы не уволили никого. В апреле, в ситуации  полной неопределенности с тем, что всех ожидает, выплатили людям зарплату. Да, можно было беречь финансовую подушку, но мы не пошли по такому пути, справедливо посчитав, что сохранить штат и позитивное настроение команды куда важнее.

Кроме того, освободилось время на обучение. Я и сам прослушал несколько курсов, в том числе по SMM, и менеджеров службы приема и размещения, как модно теперь говорить, прокачал. Как? Есть простая и эффективная методика, которую используем до сих пор. Суть такова: с ведома сотрудников ведется видео и аудиозапись их работы. Не для контроля, а для того, чтобы понимать, как происходит общение с гостями — потенциальными и реальными. Уже потом, в формате «один на один» обсуждаю с менеджерами и администраторами допущенные неточности, и мы вместе исправляем недочеты, если они есть. Вообще для меня, как для руководителя, любая ошибка подчиненного это не повод устраивать разбор полетов и делать оргвыводы, а возможность помочь сотруднику стать профессиональнее и улучшить работу отеля, в целом. Не вижу смысла портить настроение тем, с кем ежедневно трудишься. Сознательно поддерживаю теплую, почти семейную атмосферу. Важно, чтобы коллектив и каждый человек в нем чувствовал: он мне не безразличен, я воспринимаю его, как личность, со своей жизнью, а не винтик в механизме, несмотря на то, что очень люблю порядок и системный подход к делу. Несколько лет назад сформулировал для себя принцип: «Как ты относишься к сотрудникам, так и они будут относиться к гостям отеля». Им и руководствуюсь по сей день. Стараюсь всегда улыбаться, не повышать голос, искренне интересуюсь жизнью каждого сотрудника, вне зависимости от занимаемой им должности. Это очень помогает и микроклимат в коллективе сохранить и достигать положительных результатов в бизнесе.